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📝 深度文章 🤝 关联目标:面对客户

一家市值很小的上市公司,请了一位做了 30 年机构分销的首席执行官:当客户是资产管理人时,销售负责人必须自带牌照

2026-10-05 约 6 分钟

2026 年 9 月 28 日,多伦多创业板与美股场外市场两地挂牌的 BlockchainK2 Corp(TSXV: BITK / OTCQB: BIDCF)公告任命 Michael Forstl 为首席执行官,10 月 1 日生效,前任 Sergei Stetsenko 转任执行董事长。公告给他的定位不是「懂区块链的人」,而是「做了三十多年机构分销的人」:他是两家受美国金融业监管局注册的券商的首席合规官出身,持 Series 7、24、65 三类牌照,在 Nuveen 做了二十年分销与产品开发,客户名单里出现过瑞银与纽约梅隆银行。公司同时把战略写成一句话——业务要围绕资产管理人、金融机构与分销伙伴来建。一家全职员工只有个位数的公司,把唯一的空缺留给了渠道,而不是技术。

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一、这份任命公告里写了什么

先把事实摆清楚,再看它意味着什么。

1时间与生效:2026 年 9 月 28 日公告,Michael Forstl 出任首席执行官,2026 年 10 月 1 日生效;任命仍需多伦多创业板交易所认可。
2交接方式:前任首席执行官 Sergei Stetsenko 卸任,转任执行董事长并继续担任董事——不是离开,是退到董事会。
3公司自述的战略:公告原话是,这次任命标志公司战略进入下一阶段,即围绕机构市场参与者来构建其区块链与数字资产业务,这些参与者包括资产管理人、金融机构与分销伙伴。
4公司本身体量很小:公开公司档案显示其总部在温哥华,主业是 RealBlocks 平台,为另类投资基金提供投资资本的「基础设施即服务」,覆盖私募股权与信贷中的房地产、风险投资、并购、基础设施、林地、农田与对冲基金等类别。这不是一家有大预算做品牌投放的公司。
5同日的另一份公告:10 月 1 日公司向董事与高管授予合计 3,515,976 份激励期权,行权价 0.05 美元,2028 年 10 月 1 日到期,授予时即归属;其中 Stetsenko 获 1,565,585 份。
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二、他的履历里真正值钱的三样东西

把 30 年拆开看,会发现被反复强调的从来不是「懂不懂链」。

1牌照:他持有美国金融业监管局的 Series 7、24、65 三类牌照,并拥有投资管理分析师认证,毕业于沃顿的证券业研究所。Series 24 是券商总负责人牌照——意味着他曾被监管认定有资格对一家券商的整体合规负责。
2合规负责人的经历:他曾同时担任 Exos Securities(受美国金融业监管局注册的券商)与 Exos Asset Management(在美国证监会注册的投资顾问)的首席合规官,并曾任 Morgan Creek Capital Distributors 的首席执行官,那也是一家注册的券商。
3分销网络:他最近的职务是 Exos Financial 的分销负责人;此前在 Morgan Creek Capital Management 负责分销与产品开发,并帮助该公司成为数字资产风险投资方向的领先机构;更早前他创办的咨询公司服务过瑞银与纽约梅隆银行,在 ING Investment Management 负责独立券商与注册投资顾问渠道,在 Nuveen Investments 有二十年分销与产品开发领导经历。
4还差的一块拼图:他同时是区块链行业协会的会员——这个身份在面向机构与监管沟通时,比任何一份技术白皮书都管用。
这三样东西指向同一件事:他能打通的,是从一家资产管理机构的合规部到投资委员会的那条内部路径。
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三、为什么这家公司要的不是一个「懂区块链的人」

答案藏在它要卖的东西里,而不是它的技术里。

它的产品是「另类投资基金的基础设施」:这类产品的买家不是个人用户,是基金管理人。基金管理人采购基础设施时,第一道关是受托责任评审,第二道关是运营尽调,第三道关才是技术评估。前三道里有两道跟技术无关。
换一个说法:面向散户的业务,增长靠的是流量与产品体验;面向机构的业务,增长靠的是能不能通过对方的准入流程。后者的瓶颈从来不是工程师不够,是没人知道那份问卷会问什么、由谁来签。
一个可验证的旁证:这家公司上一位首席执行官同时是董事长与最大股东之一(公开披露其持有约 19.1% 的已发行股份),如今退到执行董事长,把日常经营交给一个有机构分销背景的人——这是典型的「创始人把公司交给渠道」的交接模式,在机构业务里反复出现。
反过来看风险:这是一家体量极小的上市公司,公告里也写明任命尚需交易所认可。小公司请到大履历的人,代价往往不是现金而是股权,能不能留住要看后续披露。
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四、同一周里的另外两条对照消息

把这条任命放进同一周看,方向会更清楚。

1对照组一:10 月 1 日,另一条链上生态的融资消息里,被点名的四家公司全部是 To B 生意——电信运营商、支付机构、信贷市场。它们拿到钱之后最先要解决的,同样是「谁去跟这些机构谈」。
2对照组二:今年下半年多家交易所与支付机构在补合规与法务口的最高负责人,其中一条任命公告给出的理由原话是「行业正在进入一个可信度、结构与监管对齐不再是可选项的阶段」。
3两条合起来看:无论是刚融到钱的新公司,还是已经跑了很多年的老平台,当下补的都是同一个岗位类型——能跟受监管机构对话的人。
这意味着:如果你现在的增长计划里没有写清楚「机构客户由谁负责」,那么你的融资故事、上市故事和品牌故事,会在同一处断掉。
五、这意味着什么:一份可执行的招聘清单

把上面的逻辑翻成能落地的动作。

1先定客户类型,再定岗位:如果你的付费方是资产管理人、银行、电信运营商或支付机构,那么首席营收官这个岗位的筛选条件应该写成「在目标客户或其竞争对手处完整走过一轮采购流程」,而不是「有某行业经验」。
2把牌照写进条件:面向美国机构客户时,Series 7、24、65 这类牌照,或者投资管理分析师、特许金融分析师这类认证,是最快筛掉水分的硬指标。有牌照意味着这个人已经被监管审过一次。
3合规负责人要往上提一级:当客户是受监管机构时,合规负责人不再是后台职能,而是销售前置条件。让他参与早期客户沟通,而不是等合同快签了才做审查。
4交接要留缓冲:这次的交接方式是前任退到执行董事长并留任董事。对机构客户而言,「原来认识的人还在」本身就是一种稳定信号,比任何对外声明都有效。
判断这三类人「背景好不好」的一个简单标准:让他列出他能直接打电话的十家机构,以及其中几家他能在两周内安排上会。列得出来,他的履历就是你的渠道;列不出来,那只是简历上的公司名字。

最后一句话:一家小公司把唯一的空缺留给了渠道而不是技术,是因为它很清楚——技术决定你能不能做出来,渠道决定有没有人愿意买。

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